14. Estar en todo vs hacer todo

“Un gerente no es una persona que puede hacer el trabajo mejor que se equipo, es una persona que puede hacer que su equipo haga un trabajo mejor que el” .... Fred Smith.

Algo que me costó aprender cuando inicié mi carrera gerencial fue el delegar; y no hablo del simple encargo de una tarea a otra persona y esperar que me entregue el resultado, sino, el realmente dejar que haga su trabajo sin entrometerme, porque siempre, o se demoraba demasiado, o lo que me traía no era lo que le habia pedido, o no me gustaba la presentación, etc. Una serie de cuestionamientos, donde la conclusión final era que yo sabia lo que quería y era mejor que lo hiciera personalmente antes que dárselo a alguien que no haría un buen trabajo.

Otra cosa que me costó entender fue que el supervisar al personal no implica respirarles en la oreja, que debía dejarlo hacer lo que ellos sabían y mi trabajo consistía en ser un guía y hacer los ajustes necesarios para que todo funcione como debía en la organización, lo que implica un fino equilibrio entre un involucramiento y una intervención, lo que es algo complejo de explicar y entender, por lo que pasaré a explicarlo.

Steve Jobs decía que no contrataba personas inteligente para decirles que hacer, sino, para que le digan que hacer. Algo que he aprendido en mi vida profesional es que esto es relativo, pues dependerá de la cultura de cada empresa. Si llegas a una casa que es verde no le dices al dueño de casa que el azul es mejor sin tener que hacer todo un trabajo de demostración y convencimiento de porqué tienes la razón. Esto también pasa en las empresas, donde veo que muchos empleados se frustran porque piensan que no se escuchan sus ideas, cuando en realidad no terminan de entender, ya sea el proceso de toma de decisiones internos o cual es la visión de la empresa. En ese sentido, es importante el papel del gerente de enseñarle a los demás como funciona la organización y como las ideas serán escuchadas y plasmadas; y si el nuevo es el gerente, le toca al lider de la organización el acompañarlo en ese viaje y entender el proceso complejo de llegar a una organización con una cultura que tal vez es distinta de donde ha estado antes, pues su frustración se verá reflejada en su equipo a cargo. 

Pero lo anterior que tiene que ver con la delegación? Mucho más de lo que la gente piensa. Cuando un gerente delega una tarea o responsabilidad a alguien tiene que asegurarse que esa persona tiene claro lo que se espera de ella, lo que implica explicarle claramente lo que necesita, como lo necesita, cuando lo necesita y si es posible, hasta el porqué lo necesita. Debe asegurarse que la persona entiende la implicancia de cumplir con el encargo de cierta manera, porque así se evitan ambos el reproceso o la perdida de tiempo que implicará luego un trabajo extra para corregir lo avanzado. Sin embargo, se debe ser capaz de dejarle a la persona ese espacio para la creatividad, para dar ese algo más que destaca a aquellos que solo cumplen de aquellos que destacan por sobre los otros. Ese espacio debe ser dentro de una red de protección que los cubra y proteja de los errores que pudieran tener, pero los cuales serán medidos y mitigados por el mismo gerente que debe estar a su lado para hacer los ajustes necesarios.

El gerente no puede hacer todo y es por eso que cuenta con un equipo a quien delegar tareas, lo cual no implica delegar responsabilidades, dado que al final la responsabilidad siempre será del gerente y recalco siempre porque si bien le decimos al personal que le estamos dando responsabilidad, esta es ante nosotros, pero la responsabilidad del gerente es ante la alta dirección de la empresa y lo que haga o deje de hacer siempre tendrá consecuencias. Hay una frase que dice que ‘la cuerda se rompe por el lado más débil’ y si bien cuando alguien del equipo falla reiteradamente o de una manera garrafal se termina separándolo, cuando esto se vuelve reiterativo en el equipo se cuestiona el liderazgo del gerente y se termina tomando la decisión de separar al gerente. 

Entonces como evitar llegar a esta situación y que el equipo haga un buen trabajo? Como delegar adecuadamente?: el gerente debe estar en todo, asegurándose que todo se hace como debe ser, siguiendo la estrategia que la alta dirección ha trazado y que se atienden todos los frentes que deben ser atendidos, sin errores, o tomando decisiones rápidas cuando hay problemas. Pero el día solo tiene 24 horas y no se puede estar en todo todo el tiempo, por lo que se requiere hacer un trabajo de enseñanza, acompañamiento, ajuste, ayuda, emponderamiento, coaching y mentoría. Lo anterior tomando en cuenta los distintos conocimientos, capacidades, personalidades, expectativas de cada uno de los miembros del equipo, ya que ni se puede usar la misma regla para medir, ni usar la misma estrategia con todo el equipo, como si fueran clones, pues esto llevará consecuentemente al fracaso. Este proceso toma tiempo, pero el resultado final hace que valga la pena.

Lo primero es identificar quienes son los que tienen capacidad de liderazgo en el equipo, aquellos que tienen el potencial para asumir posiciones de responsabilidad y que están dispuestos a asumirlas en el futuro, lo que solo se sabe acercándose al equipo y conversando de manera personal con cada uno. También entender quienes destacan por sobre los demás, por su capacidad técnica y que podría desarrollarse o no, puesto que no todos los que tiene capacidad de hacer un buen trabajo en una posición pueden llegar a asumir puestos gerenciales. Estos lideres o potenciales líderes son los primeros llamados a irlos emponderando con algunas funciones, enseñándoles como desempeñarlas y acompañándolos para ayudarlos cuando cometan errores. A su vez, enseñarles como tomar decisiones que sigan los lineamientos de la empresa es importante para la futura delegación de funciones. Cuando se ve que están preparados se le empiezan a delegar tareas, brindándoles el apoyo necesario ante el resto de la organización para que puedan desempeñarlas con éxito.

Como se había mencionado, se pueden delegar funciones, más no responsabilidades, por lo que el seguimiento es muy importante, con un seguimiento, en un primero momento bastante cercano, lo cual se irá espaciando gradualmente a medida que se van viendo los resultados. Cada gerente debe encontrar una forma eficiente y efectiva de hacer seguimiento. Eficiente, porque no se deben exagerar con las reuniones, de manera que se vuelvan una sobrecarga adicional para el equipo. Estas reuniones deben ser efectivas, cortas, para coordinar acciones, tomar decisiones y hacer ajustes, incluso proponiendo formas diferentes de hacer las cosas. El manejo de una agenda conjunta es importante, no solo para hacer seguimiento, sino para establecer metas y plazos y asegurarse que se cumplen. Las reuniones de seguimiento también sirven para determinar cuando el gerente si debe intervenir y es responsabilidad del mismo el hacerlo y no pensar que el hacer delegado significa no intervenir hasta el final, porque en ese momento puede ya ser demasiado tarde.

“Las fortalezas y debilidades de la competencia emocional de un jefe pueden medirse, respectivamente, con el pleno aprovechamiento o el mal uso del talento de sus subordinados” ... Daniel Goleman.

El gerente que no sabia delegar

Cuando asumí una gerencia en un grupo familiar tuve que aprender que era muy distinto de la forma de manejar las cosas en una transnacional, que había sido mi experiencia previa por muchos años. En un mundo mas corporativo, se miden los resultados y el proceso de toma de decisiones se lleva a cabo sobre lineamientos claros y definidos en manuales que guían el actuar del personal de la organización. Asimismo, los presupuestos se definen anualmente y el uso del mismo ya está definido para todo el año, sin mayor detalle mientras no se exceda de lo aprobado, por supuesto, estando sujeto a un proceso de auditoría posterior. En cambio, en la empresa familiar, me encontré con la cercanía de los dueños no solo con el resultado, sino también con el proceso en si, con una necesidad de información constante y de una forma especifica, con un importante involucramiento en la misma forma en que el presupuesto era elaborado.

Dado que tuve que pasar por un proceso de adecuación a esta nueva forma de trabajar, donde se requería de mi un nivel de involucramiento al que no estaba acostumbrado, con conocimiento de cada actividad que pasara en la empresa, por lo que terminé involucrándome en exceso en cada actividad de la empresa, desde participar en cada reunión, los procesos de compra e incluso hasta la marca del café. Debido a lo anterior, el nivel de estrés iba en aumento, un estrés que no solo iba contra mi persona, también sobre todo el equipo quienes tenían que verme en cada reunión y consultar cada decisión.

Mi problema era que no solo yo mismo estaba entendiendo como funcionaba la empresa, también el equipo estaba entendiéndolo, unos mas rápido que otros, más el error fue solo acompañarlos, quitándoles autoridad, cuando debí preocuparme que ellos también entendieran el sistema y pudieran desarrollar todas sus potencialidades en sus funciones.

Cuando entendí lo que debía hacer, empecé a trabajar con ellos para ya no solo intervenir, sino enseñarles e irles liberando de mi permanente supervisión, reemplazándola por reuniones de seguimiento, lista de tareas y coordinaciones que dejaba a su discreción. Esto poco a poco fue emponderando al equipo gerencial y no solo haciéndolo más ágil, también, permitiéndome tener un poco más de tiempo para pensar estratégicamente, planificando mejor, así como tener más tiempo para mi familia.

En resumen, el responsable del equipo debe ser un guia y un maestro, un líder que muestra el camino; pero este camino no puede, ni debe recorrerlo solo. Para ello, debe ser capaz de proteger a su equipo, poniendo el pecho frente a lo que fuera a pasar, asumiendo la responsabilidad de los resultados, por lo que para asegurarse que se obtienen los resultados correctos, debe llevar a cabo un seguimiento cercano, pero cuidando de no intervenir de tal manera que restrinja la creatividad y la iniciativa del equipo.

Finalmente, entender que no todo se puede delegar y no a todos se les puede delegar, habiendo funciones y actividades que sin inherentes y exclusivas del gerente y que no todos tienen la capacidad o el interés de asumir mayores responsabilidades, aunque ya sean buenos en lo que actualmente hacen, estando en el lider del equipo la tarea de conocer lo suficiente a su equipo para saber quien es quien dentro del equipo.

“Un buen líder no es un buscador de consensos, sino un moldeador de consensos” ... Martin Luther King, Jr.