32. Ver los detalles, no perderse en ellos

“Un líder es como un pastor. Se queda detrás del rebaño dejando que los animales más hábiles caminen adelante mientras todos los demás los siguen sin darse cuenta de que en realidad están siendo dirigidos desde la retaguardia” … Nelson Mandela.

Hace muchos años pensaba que mi trabajo era presionar al equipo que tenía a cargo para que hagan todo lo que tenían que hacer y si se equivocaban era porque eran ineficientes o poco diligentes, personas que no eran lo suficientemente capaces o dedicados para hacer las cosas bien; los medía con como me veía a mi mismo, pues era alguien que trabajaba catorce horas diarias y era un perfeccionista en extremo, que le gustaba hacer sus cosas sin pedir ayuda a nadie y no podia esperar menos de los demás.

Luego entendí que mis largas jornadas, ya siendo gerente, eran consecuencia no solo de una importante carga laboral, sino, porque no era capaz de realmente confiar en el equipo y me involucraba a tal grado en sus actividades que perdida muchas horas ‘corrigiendo’ todo lo que los demás hacían, ya que si no era de mi forma estaba mal hecho. Y había más en el fondo, me perdía tanto en los detalles que no veía la figura completa de lo que pasaba y cuando lograba verlo, le había dedicado demasiado tiempo a resolver un tema y no solo me había vuelto yo mismo un problema al demorar la solución de los mismos o la toma de decisiones, sino, que había afectado al todo el equipo y no les había enseñado nada en el proceso, más allá de estresarlos junto conmigo mismo.

Al pasar el tiempo entendí que mi papel era distinto, no debía un ente exigente y cuestionador y si bien ambos eran parte de mi responsabilidad, de nada servia actuar solo de esa manera si no era una ayuda y un guía para mi equipo, dándoles las herramientas y motivándolos; ayudándolos primero a entender lo que se espera de ellos, con instrucciones claras, para luego quedarme a un costado, observando de lejos y siendo un soporte para ellos.

Ningún extremo es bueno y he visto gerentes con otra forma de gestión, quienes entienden que su papel primordial es dar las instrucciones y esperar el resultado, sin involucrarse en el proceso, esperando el resultado a tiempo y en forma. Esto es respetable, sin embargo, desde mi punto de vista, si debemos involucrarnos, mostrándole al equipo que estamos disponibles para lo que necesiten, dándoles la confianza para contarnos los problemas que se le presentan y ofreciéndoles soluciones para ello, enseñándoles como se esperan las cosas para no entrar en un proceso de prueba y error, identificando desviaciones que puedan ser solucionadas a tiempo y no posteriormente, cuando el asunto se vuelve más complejo de atender. 

Lo expresado en el párrafo anterior no significa que debemos asumir una posición activa a tal nivel que no le demos libertar de acción al equipo, tampoco que le demos tal libertad de acción que luego tengamos que decir cuando algo sale mal: ‘yo no fui fue esa persona’. Lo que quiero decir es que nuestro papel debe ser un facilitador y un proveedor de servicios, que esté disponible para que el equipo efectúe mejor su trabajo, observando lo que sucede sin intervenir en lo posible, lo que nos vuelve también cómplices y responsables del resultado. Si bien esto parece implicar más trabajo, el estar al lado del equipo, al pie del cañón, disponible para ellos, jugando el partido a su lado y dándoles el soporte que necesiten, no solo nos acercará a ellos, sino, que tendrá un importante papel en los resultados.

“La primera responsabilidad de un líder es definir la realidad. La última es dar las gracias. Entre ambas circunstancias, el líder es un sirviente” … Max De Pree. 

Ahora bien, lo anterior no implica tener que hacer las cosas por el equipo o que revisemos cada cosa que hacen, sino, más bien, es desarrollar una habilidad que no es fácil de alcanzar, algo que solo da la experiencia y es la capacidad de ver los detalles e identificar lo que sucede o va a suceder sin necesidad de entrar a revisar minuciosamente cada tema. Esto implica que cuando somos capaces de supervisar y controlar adecuadamente al equipo en sus actividades (lo que no implica hacer la tarea por ellos), y somos capaces de darles soporte sin intervenir en su día a día, podremos identificar algunos hechos o detalles relevantes con solo una mirada del asunto y en ese momento entraremos a revisar con más cuidado ese asunto para confirmar si efectivamente algo está pasando. A veces puede ser simplemente un error en un cálculo en una presentación que nos hacen, o una demora en un proceso que debía ser simple o una actividad no realizada o una información no entregada a tiempo y al entrar a tratar de entender lo que hay detrás vemos que algo no está funcionando como debiera.

Lo anterior no significa entrar a revisar todo a alto detalle, primero porque esto no es posible, ya sea porque el día tiene suficientes horas, porque no es posible dedicarle tanto tiempo a tantas cosas a la vez sin perder el control de todo o porque simplemente debemos aprender a confiar en el equipo en aquellos asuntos que son de su especialidad. Significa que si pedimos construir una pared, a menos que sea relevante, no debemos entrar a revisar si la misma sea blanca o azul o si usaron cemento de tal o cual clase, pues solo debe interesarnos que nos garanticen que la pared no se caerá. Hasta allí debe llevar nuestro papel. Por supuesto que si el color de esa pared es relevante por un tema de imagen corporativa o el material lo es porque estamos demasiado cerca al mar, podrían ser temas en los que pongamos algo de énfasis, pero debemos saber cuando llegar a revisar ese tipo de temas y cuando no, puesto que ni el tiempo será suficiente para verlo todo, ni debemos perder el valioso tiempo del equipo en explicar y justificar detalles que no aportarán valor al negocio.

Cuando lo anterior está bien implementado, la retroalimentación en los procesos es activa y la enseñanza en cada paso del mismo se vuelve una constante, donde todos aprendemos, recibimos feedback y entramos en un ciclo constante de mejora continua, dando lo mejor de cada uno, porque todos saben que esperar del otro, como esperamos que las cosas sucedan y que recibiremos el respaldo necesario para desarrollar nuestras actividades.

“Liderazgo es elevar la visión de una persona, llevar su rendimiento a un mayor estándar y construir una personalidad más allá de sus limitaciones normales” … Peter Drucker.

El reporte errado

Era costumbre que diariamente el gerente reciba el reporte del inventario para su firma, algo que no entendía realmente porque consideraba que era el jefe de operaciones quien debía firmarlo, ya que era quien estaba a cargo del control del almacenamiento de los productos. En fin, diariamente, al recibir el inventario, generalmente lo firmaba y archivaba, confiando en las cifras presentadas.

Un día se me ocurrió sumar los stocks reportados e identifiqué que la suma no cuadraba, lo hice una segunda vez y el resultado era el mismo. Llamé al gerente de operaciones y le pedí que me explique el error y me explicó que debía ser porque habían estimado mal el inventario de algún producto. Esto me preocupó porque era lo que reportábamos a los clientes y yo firmaba ese documento. Por ello, le pedí revisar el inventario y me trajo al día siguiente un nuevo reporte donde las cifras cuadraban, por lo que le pregunté donde estaba la diferencia, explicándome el producto que la había causado. A continuación le agradecí y le pedí acompañarlo a verificar el inventario del tanque en cuestión solo para quedarme tranquilo, lo cual no era por desconfianza en él, sino, en que quería entender porque había habido un error en la medición y que la repitieran para entender que había pasado. Lo que me sorprendió fue que se puso pálido y me puso excusas para no llevarme a medir el tanque, lo que me hizo querer ir aún más.

Al subir al tanque y medirlo el volumen no cuadraba con el reportado y al ver sus rostros mirándose uno al otro pedí una explicación de lo que estaba pasando. En resumen, habían habido diferencias en inventarios antes de mi llegada y mi antecesor había pedido ajustarlas en cada despacho, pero nadie me había informado del hecho. Al enterarme de esto, primero pedí que sinceren los inventarios, en segundo lugar valoricé el diferencial y llamé a la compañía de seguros para activar la póliza (con la consecuente investigación) y llamé al cliente para informarle que teníamos una diferencia en sus inventarios. Asimismo, llamé la atención a todo el equipo y les expliqué que ese tipo de prácticas no serian aceptadas ni toleradas en la empresa.

Si bien no era un experto en entender si el reporte podría estar bien o no, un pequeño detalle nos llevó a identificar una mala práctica en la empresa y a cambiar la forma de trabajo en el futuro. Esto también me enseñó a tener más cuidado en lo que firmaba y a estar más cerca en la operación, porque si lo hubiera estado antes y hubiera tratado de entender como se hacían las cosas, esto pudo haber sido identificado mucho antes, además, de que al estar cerca del equipo, hubieran tenido la confianza de contarme lo que estaba sucediendo.

Mucho involucramiento, pero sin intervenir a menos que sea necesario, mucho nivel de detalle, pero solo en aquello que sea relevante y que agregue valor, asi como generar mucha confianza, brindado mucho soporte, son claves para formar un equipo eficiente, donde los resultados sean la consecuencia de no dejar nada al azar.

“Los líderes promedio elevan los estándares para sí mismos, los buenos líderes los elevan para otros. Los grandes líderes inspiran a los demás a elevar sus propios estándares” … Orrin Woodward.