23. Elegir el equipo de trabajo más adecuado para tu tipo de organización

“Si conseguimos poner a las personas correctas en los puestos adecuados, habremos ganado el juego”  … Jack Welch.

Esto ya lo había mencionado en otro articulo, sin embargo considero que es relevante mencionarlo nuevamente. Hace muchos años un gerente que admiro me enseñó que gerencial no es solo administrar los bien de la empresa, sino también a las personas. Esto último es incluso más difícil de hacer, porque cada persona tiene su propia personalidad, sus propios intereses, sus preocupaciones y sus expectativas. Es responsabilidad del líder de la organización el administrar a su equipo de manera responsable, siendo lo más imparcial posible y muchas veces siendo maestro y consejero, lo que tampoco es un trabajo fácil porque muchas veces requiere dejar los sentimientos personales de lado.

Ahora bien, qué pasa cuando estos intereses o la propia personalidad choca con la cultura de la organización? Lo que pasa es una serie de conflictos y problemas en la eficacia y eficiencia del equipo de trabajo. Esto es algo que no es fácil de identificar cuando se contrata a una persona para la organización. Los test psicológicos que se toman durante el proceso de selección de personal no necesariamente muestran como será la interacción en el día a día o si la capacidad de adaptación a la cultura de la organización será perfecta, pues sólo nos dan una idea aproximada de la personalidad de quien estamos contratando y a partir de allí se tiene que analizar y tomar una decisión, que uno espera sea la más adecuada.

Cada organización es distinta, si la empresa es muy corporativa, cada miembro del equipo tiene una responsabilidad específica y no debe interferir con las responsabilidades de los otros, las cuales están bien delineadas. El departamento de contabilidad puede tener a alguien cuya función es recibir y registrar las facturas, otra persona que las contabiiliza, otra que paga a proveedores, otra que paga impuestos, etc. y por supuesto uno no interfiere en las tareas del otro y si cada uno hace su trabajo todo funciona como un reloj.  Esto no es tan claro en una mediana o pequeña empresa, donde, por ejemplo, si el área de proyectos hace un requerimiento, puede ser responsable de recibir las facturas de sus proveedores y validarlas antes de enviarlas a contabilidad, luego el contador, quien directamente las recibe, las registra y gestiona el pago, así como se encarga de los demás pagos que la empresa deba realizar. 

Estos son ejemplos un tanto forzados de dos tipos de empresas, donde es necesario adaptarse a su estilo de trabajo para que luego no se generen conflictos o incomodidades por sus procesos internos. Imaginen ahora que viene un gerente de proyectos que ingresa a esa mediana empresa, más nunca ha tenido que estar pendiente de esas tareas administrativas porque en su anteriores trabajos no funcionaba de esa manera, entonces cada vez que tenga que realizar esa gestión será una tortura y es probable que continuamente se queje de esa función, generándole incomodidad constante.

Si este gerente de proyectos se topa, además, con que en esta empresa tiene a su jefe encima todo el tiempo, lo que no pasa en la empresa más grande donde trabajaba antes donde lo medían por objetivos y nadie le pedía explicaciones mientras cumpliera sus plazos y su presupuesto, en este caso también le generará un fastidio y es probable que se tiene presionado a un mayor nivel del que está acostumbrado por tener que dar explicaciones todo el tiempo.

En otro escenario, qué pasa cuando se tiene en el equipo a alguien que no se lleva bien con los compañeros de trabajo?, alguien que continuamente genera conflictos porque considera que la forma en que los demás hacen las cosas no está bien, bajo sus estándares y, por supuesto, la culpa siempre será de los demás y en lugar de buscar un consenso o arreglo lo que hace es criticar y discutir. Es aún peor cuando ese conflicto es generado por un gerente nuevo en el equipo, que acaba de llegar a la organización y pretende cambiarlos a todos porque no los considera calificados o lo que es peor, que trate mal a su equipo a cargo, cuestionándolos continuamente y hasta ofendiéndolos; en este caso, es importante que el gerente entienda que si todos están mal el problema no son los demás sino quien está a cargo del equipo, porque no ha sabido llegar a ellos y sacar su potencial, sino, ha pretendido que ellos cambien hacia su estilo de trabajo y no ha sabido administrar al equipo, descargando su frustración sobre ellos.

Cuando se generan conflictos en el equipo de trabajo y estos conflictos parten de una persona en el equipo, cuando se genera incomodidad permanente por el estilo de la organización, cuando el mismo líder es incapaz de lograr que su equipo sea eficiente y logre los resultados por los problemas dentro de su equipo, hay solo dos posibles consecuencias, o que la persona o personas del equipo decidan irse y buscar migrar hacia un lugar donde se sientan más cómodos, o que la gerencia decida hacer cambios en el equipo por el bien de la organización.

No necesariamente el mejor currículum significa el mejor mejor empleado. Es importante cuando contratamos a alguien dejarle claro a la persona como es la cultura de la organización e incluso describirle al equipo con el que trabajará, por supuesto que la mayoría de personas, con el afán de encontrar trabajo, dirán que no tienen problemas para adaptarse, pero es tarea del líder el monitorear continuamente al nuevo miembro y evaluar de manera directa o indirecta su capacidad de trabajar en equipo, así como, si su estilo de trabajo se adapta a la culta y/o afecta a la organización.

“De la conducta de cada uno depende el destino de todos” … Alejandro Magno.

El equipo ineficiente

Hace un tiempo, recibí en una misma mañana dos llamadas, de dos gerentes distintos, que me comentaban los problemas que tenían y culpando uno al otro por esos problemas. Esta situación me dejó pensando en un comentario que había recibido meses atrás del jefe de recursos humanos sobre que estos dos gerentes no se llevaban bien y discutían frente al personal y por lo que me reuní individualmente con cada uno para charlar y llamarles la atención al respecto. Por supuesto que en aquella ocasión ambos lo negaron, pero igual les envié el mensaje de la importancia de mostrar unidad frente al equipo.

A la semana siguiente de recibir las llamadas, viajé a la operación, dado que estaba en otra ciudad y antes de reunirme con ellos me reuní con algunos de su equipo para preguntarles como estaban y si tenían algo que cambiarían, una pregunta que acostumbro hacer a todos con los que me converso y todos saben que converso con todos, desde el vigilante en la puerta, pasando por quien atiende a los clientes o incluso los proveedores, pues de escuchar todas las opiniones me permite sacar mis propias conclusiones.

Algo que escuché del personal es que se sentían entre la espada y la pared por los conflictos entre los gerentes y que esto partía de falta de definiciones de algunos temas entre ellos. Al escucharlo de varias personas ya tenia claro que rumbo debía tener mi conversación con los dos gerentes.

Posteriormente, me reuní con los dos de manera individual, preguntándoles que necesitaban de mi y de la empresa y como era su interacción con su compañero.  Luego junte a ambos, donde les pedí escucharme y al final de mi monólogo hablaríamos de como hacer las cosas diferentes, no quería escuchar excusas. Les recalqué, entre otras cosas, que los problemas que habíamos tenido en la operación últimamente era consecuencia de la falta de coordinación y comunicación entre ambos y que sus continuos conflictos y criticas delante delante del equipo estaban generando un clima negativo en la organización. Luego de ello les pedí hacer un plan de trabajo conjunto con reuniones semanales, en las que participaría en una primera etapa, para luego dejarlos solos para que resuelvan los temas. También revisamos cada uno de los problemas que se venían suscitando en la operación y nos asignamos tareas para atacarlos y que no sigan ocurriendo. Algo que entendí de las reuniones individuales y luego con los dos gerentes fue que ambos estaban comprometidos con la empresa, pero sus personalidades eran tan fuertes y sus estilos de trabajo tan diferentes que no se habían tomado el tiempo de buscar formas para trabajar juntos y más bien se habían concentrado en sus diferencias.

Finalmente, luego de un tiempo en el que trajabamos juntos en mejorar esta relación la consecuencia fue un mejor clima laboral, una reducción en los problemas operativos y se volvió costumbre las reuniones operativas a alto nivel donde se coordinaban mejor las tareas y se resolvían los potenciales problemas antes de que escalen. De hecho de vez en cuando tenía que involucrarme, pero el hecho de que mejoraron los resultados de la operación me hacía sentir bastante satisfecho sobre como el equipo había logrado superar en gran medida el conflicto.

“Reunirse en equipo es el principio, mantenerse en equipo es el progreso, trabajar en equipo asegura el éxito” … Henry Ford.

El gerente explosivo

Este caso es el de un gerente que tuve en mi equipo que tenia un problema con el manejo de la frustración tan grande que afectó su rendimiento, el de su equipo y su futuro en la organización.

Cuando ingresó a la empresa tenia la mejor de las calificaciones, venia de trabajar en varías transnacionales y le había tocado dirigir grandes equipos de trabajo, además, era una persona carismática y que en la entrevista tanto personal, como psicológica se le notaba como alguien extrovertido y amigable. Parecía que todo era perfecto.

El problema vino poco tiempo después, ya que el equipo con el que contaba era pequeño porque muchas tareas se tercerizaban, por lo que le costaba hacer seguimiento de los temas porque en su anterior trabajo contaba con un equipo grande y permanentemente a su disposición. Por otro lado, también le era difícil el tener que estar al tanto de todos los temas, ya que era algo que no había hecho antes, puesto que su anterior empleador solo le pedía resultados, más no entraba al detalle ya por ende tampoco él lo exigía, sin embargo, esta era una empresa familiar y el detalle lo era todo, por lo que si bien al principio se le pedía, como recomendación, el que revise los temas con detenimiento, al pasar el tiempo continuamente se le cuestionaba cuando había algún error que no hubiera detectado o que no conociera como funcionaba tal o cual cosa. Esto generó mucha frustración en él, lo que trasladaba al equipo, recriminándoles continuamente sobre la calidad de su trabajo, aunque sin implicarse demasiado en ayudarles y más bien solo criticándolos delante de los demás y quejándose a la gerencia general sobre la calidad del equipo que le habían dado a cargo. Por otro lado, varios de su equipo habían hablado con recursos humanos sobre lo incomodo que se sentían y que estaban pensando en presentar su renuncia por los malos tratos recibidos. 

Esta situación llevo a tomar la decisión de ponerle un coach para ayudarle a mejorar su relación con su equipo, así como a su adaptación a la cultura de la organización, pero luego de unos meses, donde si bien algo había mejorado su comportamiento, estaba claro que no se había adaptado a la organización, se tomó la decisión de su salida. Posteriormente, se hizo una evaluación más exhaustiva, desde el punto de vista psicológico con quien lo reemplazaría y al encontrar esta persona, más allá de adaptarse al estilo de la empresa, la relación con su personal era muy buena y el mismo estaba contento con el compromiso del equipo, lo que hacia pensar que era cierta la conclusión de que el equipo no era el problema sino el líder.

“La cultura organizacional no es solo un aspecto del juego, es el juego” … Lou Gerstner.