39. Preparando un Plan de Negocio

“A menos que se haga un compromiso, solo hay promesas y esperanzas;  pero no planes" … Peter F. Drucker.

He escuchado tantas veces que alguien tiene un buen plan de negocio, dado que tiene un buen producto que es mejor que otros, ya sea en características, calidad o precio y que ‘ha visto’ la necesidad de la gente de ello, por lo que ‘no puede fallar’. También he conocido a aquellos que su percepción, ‘que siempre les ha funcionado muy bien’,  les dice que es una buena idea abrir otro negocio y que harán las cosas como ‘siempre las han hecho’.

No pretende decirle a un emprendedor como hacer negocios, pero si es importante entender la importancia de tener un plan de negocios, que permitirá:

* definir la factibilidad de un negocio desde un análisis comercial, financiero, legal y operativo. 

* contar con una guía de los pasos a seguir y/o planes de acción a ejecutar, de una forma estructurada, la cual podrá ser seguida, independientemente de las personas.

* reducir la posibilidad de pérdidas al no utilizar el método de prueba-error, al definirse objetivos y estrategias, que pueden ser ajustadas en el tiempo, pero siempre dentro de parámetros estratégicos previamente establecidos.

* presentar una idea de negocio a un potencial inversionista y/o adquirir financiamientos externos.

Si bien el realizar un plan de negocio (o business case en inglés) es un proceso largo, tedioso y complejo, el cual puede tomar muchos meses, el mismo debe ir desarrollándose en etapas que van incrementándose en complejidad:

• El estudio de prefactibilidad: es un documento breve que se basa en una investigación exploratoria, donde se define que hay un interés en hacer un negocio y se explican las consideraciones que hacen el negocio interesante y se muestra información general del mercado potencial, la cual generalmente es de acceso público; asimismo, se incluye un modelo financiero muy genérico con cifras también de mercado, que sustenten el interés en el negocio. Generalmente se presenta al directorio para que este decida si se avanza o no con esta idea de negocio.
• El estudio de factibilidad: si la idea de investigar más el negocio es aprobado por el directorio, se aprueba un presupuesto para realizar un estudio más completo desde el punto de vista de mercado, comercial y financiero; evaluando clientes potenciales, evaluando también potenciales socios y fuentes de financiamiento, así como, realizando modelos financieros con escenarios que permitan evaluar los riesgos del negocio en base a la información más detallada disponible. Esta etapa puede tomar varios meses y luego de ello se presenta al Directorio nuevamente para su aprobación, incluyendo la solicitud de fondos para que ejecutar el proyecto de negocio/inversión. El Directorio puede decidir presentar este estudio a la Junta de Accionistas para que apruebe llevar a cabo el nuevo negocio o inversión o puede solicitar a la gerencia el culminar el business case para que este sea presentado.
• El plan de negocio: si el Directorio aprueba el proyecto, se prepara un plan de negocio, el cual será presentado nuevamente al Directorio, la Junta de accionistas, los inversionistas, los socios y/o las instituciones financieras, en función de su participación en el mismo. Dada la confidencialidad de este documento, el mismo es entregado previa firma de un acuerdo de confidencialidad. Con este documento es con el que se solicitan los financiamientos bancarios y se convence a los socios potenciales, además de ser el documento que guiará todo el plan de trabajo de los próximos meses y años de servir y, con el que el Directorio mida el rendimiento de la alta gerencia y su equipo.

"Dame seis horas para talar un árbol y pasaré las primeras cuatro afilando el hacha" … Abraham Lincoln.

Sobre como elaborar un plan de negocio y todo lo que debe contener hay mucha literatura al respecto y en el capítulo 38 del blog titulado Hacia una adecuada gestión de los proyectos, trato respecto a algunos de los temas a considerar cuando se trata de un proyecto de inversión, sin embargo, hay una serie de puntos que considero siempre se deben incluir en un plan de negocio:

• El resumen ejecutivo: este debe ser conciso, de no más de 2 páginas, ya que debe captar la atención y el interés del lector. Este debe contener no sólo la presentación del negocio en un párrafo, también, las cifras que lo sustentan y como se llevará a cabo. Es el resumen de todo el documento por lo que sin entrar a detalles se debe explicar como todo sobre el negocio. Por ejemplo, se puede indicar: ‘el negocio consiste en ingresar al mercado…. el cual tiene un crecimiento anual de ….que con una inversión de … generará una rentabilidad/Ebitda de …. la cual será incremental en los próximos años a razón de …. Por supuesto que cada punto se debe manejar en un párrafo que lo explique brevemente, pero en si, esta parte llega a ser la más importante para que alguien quiera tomarse la molestia de entrar al detalle que vendrá a continuación.
• La presentación del negocio: en esta parte se presenta lo que se realizó en los estudio de prefactibilidad y factibilidad, ampliándola y detallándola. El texto debe ir dirigido a alguien que no sabe nada del negocio, pero queremos que lo entienda, así que en lugar de ser demasiado técnico, debe ser de fácil entendimiento y si es necesario, ampliar las definiciones y explicaciones, pidiéndole a alguien que no conoce del negocio que lo lea y de su feedback.
• Información del mercado: es parte de la presentación del negocio y debe tener mucho detalle del mercado, pero no deben ser solo cuadro inconexos, sino, debe darse una explicación y los cuadros tienen que ser la conclusión de esa explicación del mercado. 
• La definición de objetivos: estos deben se de corto (hasta un año), mediano (hasta 5 o 7 años) y largo plazo, donde se debe empezar por los últimos e ir estableciendo los de menor plazo como pasos para lograr los mayores. Por ejemplo, si la meta es tener el 30% del mercado en 10 años, el objetivo a mediano plazo podría ser el haber adquirido el 20% de los distribuidores y a corto plazo el abrir 5 locaciones en ubicaciones determinadas….Cada empresa define sus objetivos y estrategias en función de los mismos, pero estos deben ser medibles y controlables, no subjetivos porque solo serian una declaración de buenas intenciones, pero no un plan.
• Análisis del perfil competitivo: la herramienta de Michael Porter es muy útil, estudiando los ‘influenciadores’ del negocio, pero con una pequeña variación, a través del análisis de los proveedores, los clientes, los competidores, los potenciales productos sustitutos, el gobierno y sus políticas y leyes, así como, las barreras de entrada al mercado, nos darán una visión de la posición en la que estaría el negocio y sus potenciales riesgos.
• El análisis FODA u otros: a partir de tomar la información con la que se cuenta se analizan las oportunidades y amenazas para la empresa y se contrastan contra sus fortalezas y debilidades para determinar estrategias cruzadas que permitan aprovechar las oportunidades y fortalezas de la empresa, así como enfrentar las amenazas y las debilidades. Además del análisis FODA se tienen otros que permiten ayudar a determinar la posición de la empresa y a partir de allí, definir estrategias de hacia donde se le quiere llevar. Lo importante es utilizar aquellas que sean realmente utiles para definir las estrategias y tomar decisiones.
• El análisis legal y de permisología: entender el entorno legal al que se enfrentará el negocio, así como, todos los permisos con los que deberá contarse es importante para que los decidores tengan claros los riesgos y los plazos para que el proyecto vea la luz. Así también, para buscar la ayuda adecuada para colaborar con las gestiones a las que se enfrentará y establecer la organización necesaria para cumplir con los requerimientos legales con los que deberá convivir el negocio.
• El análisis de riesgos y stakeholders: con toda la información disponible se estará en condiciones de preparar un cuadro con los riesgos identificados desde los puntos de vista comerciales, legales, competencia, políticos, etc. y teniendo esta información se establecerán probabilidades de que estos ocurran, sustentando brevemente el porqué se estableció esa probabilidad. Además, se deberá poner un peso especifico a cada riesgo, en base a como este puede afectar al negocio. Esto mismo aplica a los stakeholders o personas interesadas, qué pasa por los vecinos, las autoridades, los clientes, los proveedores, los inversionistas, etc. Se debe definir una estrategia para cada uno, primero definiendo sus intereses y colocando un peso especifico en base a su nivel de influencia en el negocio.
• La estrategia comercial: el plan de negocio no solo debe presentar como funciona el mercado, sino, a los clientes potencial más importantes y si es necesario incluso preacuerdos con estos clientes, que le darán solidez al negocio desde antes de su ejecución, lo que ayudará mucho con los financistas para conseguir mejores condiciones para la empresa.
• El Capex: A mayor nivel de detalle menor nivel de incertidumbre y por tanto valor de reserva de contigencias, lo que será muy beneficioso desde el punto de vista financiero y de confianza al inversionista.
• El Opex: La presentación de los recursos necesarios, la estructura organizativa necesaria y los gastos necesarios para que el negocio funcione en su dia, incluidos costos de personal, mantenimiento, de marketing, de producción, etc.
• La línea de tiempo: Si se tiene claridad de cuanto demora efectuar una inversión o construir una infraestructura, cuanto demora armar la organización y contar con los recursos necesarios, así como, cuanto tiempo se requiere para conseguir los permisos de operación, se puede establecer una línea de tiempo que se requerirá para que el negocio empiece a funcionar.
• El modelo financiero: con la línea de tiempo, el capex y opex y la información de los riesgos, se puede elaborar el modelo financiero, donde se incluyen los gastos financieros y tributarios. Hay que tener en cuenta que cuanto más tarde en iniciar un negocio menos se gana, porque el valor del dinero en el tiempo es cada vez menor si no genera más dinero, pero por otro lado, el modelo financiero debe reflejar la realidad. Si echar a andar un negocio nos tomará tres años y ponemos uno en el modelo, mejoraremos la rentabilidad en el papel, pero en la realidad esta será menor. Por otro lado, con la información de los riesgos del negocio se debe incluir un análisis de sensibilidad que considere las variables que más podrían influir en los resultados y evaluar qué pasaría si alguna de ellas varía, presentando los resultados de esas evaluaciones como parte del plan de negocio.
• El análisis de costos y beneficios: Como conclusión del plan de negocio, se debe realizar un análisis sencillo de costos versus beneficios, donde se indique a los inversionistas que si invierten tanto, ganarán tanto dinero, pero este análisis debe ir mucho más allá, porque debe compararse con otros negocios que la empresa esté evaluando y determinar si es más o menos rentable, para que se tome la mejor decisión en base a los recursos disponibles o a los que se pudiera acceder.

Es importante resaltar que cuando se elaboran planes de negocio se tiene el riesgo de caer en una falsedad de validación, la cual no necesariamente es consciente. Esto significa que estamos tan interesados en probar que nuestra idea de negocio es buena que tomamos solo la información del estudio de mercado que valide nuestra posición, así como realizamos el modelo financiero, sin estresarlo lo suficiente o sin considerar los riesgos inherentes al negocio o los potenciales sobrecostos, haciéndolo viable o más interesante de lo que verdaderamente es.

Cada organización tiene su forma de desarrollar y presentar un plan de negocio. Aquí he querido compartir aquello que en mi experiencia, debe realizarse como mínimo para que este sea suficiente sólido y completo y, como mencioné antes, sirva de guía que una organización no dependa de personas y más bien todo está tan bien definido que las personas pasarán y los planes continuarán; sin perder de vista que los planes cambian, porque las condiciones del mercado cambian, la estrategia puede fallar y también las personas fallan y es por eso que continuamente deben ser medidos y revisados para hacer los ajustes que sean necesarios, lo cual no significa un fracaso, sino un cambio estratégico. 

Aquí también es importante el tener claro que cuando el plan de negocio es implementado su éxito o fracaso estarán asociados a la organización, donde el clima laboral, su gestión administrativa, legal, comercial, financiera, entre otros, serán clave para que el nuevo negocio, que será ahora parte de la organización, sea exitoso. Esto es más relevante cuando el plan de negocio se trata de una fusión o adquisición (pasé por varias en mi vida profesional), donde diferentes culturas y formas de hacer las cosas se combinarán y sólo si la organización está sólidamente organizada, este proceso será poco traumático y finalmente exitoso.

El hacer un plan de negocio es la muestra de una idea sólida y bien organizada; así como, en el caso de una empresa existente, la conclusión de que ha alcanzado un nivel de profesionalismo y desarrollo tal que sus planes son concretos, de largo plazo y están bien sustentados, muestra de que su gestión y su cultura organizativa están siendo bien llevadas.

“Algo de lo que puedes estar seguro acerca de tu plan de marketing, de tus productos o, incluso de tu propia vida, es que las cosas no saldrán como las habías planeado” … Seth Godin.