29. El reto de una adecuada gestión del personal

“No importa cuán bueno o exitoso sea o cuán inteligente o astuto sea, su negocio y su futuro están en manos de las personas que contrata” … Akio Morita.

Hace muchos años tenía un jefe que me comentó que no tenía un solo articulo personal en su oficina porque no quería perder la perspectiva de que era un empleado y que solo estaba de paso por ese lugar, el cual no era su casa y que no debía perder nunca esa perspectiva, porque así ningún cambio sería  traumático. Después de muchos años y con mas experiencia puedo decir que coincido solo parcialmente con esa visión.

Es importante tener claro y recalcarle al equipo de que la empresa es un lugar de trabajo, donde no debemos esperar que pongan nuestros intereses personales por sobre el negocio; sin embargo, también debemos asumir un compromiso con la misma, porque podemos poner en riesgo nuestro puesto de trabajo o lo que es peor, si la empresa fracasa el equipo entero se podría quedar sin empleo. Por otro lado, la obligación de la empresa para con sus colaboradores va más allá de cumplir con sus obligaciones legales, sino, debe cuidar de que sus colaboradores funcionen como un equipo y que los más valiosos quieran seguir siendo parte de la organización, dado que cuando una persona es buena y capaz es altamente probable que quiera irse o quieran llevárselo a trabajar a otro lugar y, estará en la capacidad de hacerlo.

Ahora bien, lo indicado en el párrafo anterior tiene una serie de aristas de las que puedo destacar: el proceso de contratación, la comunicación, la capacitación, el ambiente de trabajo, el clima laboral, la retroalimentación, el coaching y mentoring, la supervisión y control, el cumplimiento de normas laborales, el plan de sucesión y carrera, los procedimientos y procesos e incluso con el proceso de desvinculación del personal.

"El desafío más difícil de ser un RR.HH. es que a veces tienes que ser el ABOGADO, el JUEZ y el VERDUGO" … Hassan Choughari.

Es responsabilidad de la alta gerencia y de los gerentes de línea es que todo lo anterior funcione como un reloj, porque justamente el recurso humano es el más difícil de gestionar, es más, el fracasar en cualquiera de los temas que tienen relación directa o indirecta con el colaborador tiene una implicancia enorme en el desempeño del equipo, porque justamente la suma de esos factores que forman la relación entre el personal entre ellos y con la administración, son los que definen la cultura de una organización.

Daré una breve explicación de la necesidad e importancia de estos temas y como, desde mi visión, son tan importantes para el éxito de una adecuada gestión de personal:

El proceso de contratación: se puede contratar a la persona con el mejor curriculum, pero si esta persona viene de trabajar en culturas muy distintas a la de la organización o no es capaz de adecuarse a la misma, habrá un conflicto en su estilo de gestión contra la cultura de la empresa y esa incompatibilidad traerá como consecuencia que ya sea problemas con su equipo de trabajo o inconformidad del nuevo integrante del equipo con la empresa y como esta se maneja. Puede ser que realmente sea alguien que venga a aportar un cambio positivo a la empresa, o simplemente sea cuestión de formas de trabajo, pero al final esta situación podría generar tal frustración que terminen haciéndose cambios más pronto que tarde. Es por eso que se debe ser muy claro con los candidatos a ser contratados en como es la forma de trabajar de la empresa, como será el equipo con el que se encontrará y los problemas que se hayan identificado hay que atender, de manera que el nuevo colaborador sepa bien a que se enfrentará y no haya situaciones que lamentar. Ahora bien, es posible que por la necesidad de aceptar un empleo acepte que podrá con la posición ante el escenario planteado, por lo que una evaluación 360 objetiva, en los primeros meses, es crucial para identificar si efectivamente el equipo está funcionando con el nuevo integrante o está camino a un potencial fracaso.

• La comunicación: Algo que puede llegar a afectar a la organización es la forma que se tiene de comunicarse con los colaboradores. Los mensajes son muy importantes, ya sea de la gerencia o el área de recursos humanos, donde deben darse mensajes claros, que no generen confusión y donde los colaboradores no sientan que se les impone algo, sino que son parte de algo. Esta comunicación no solo debe venir del area de personal, también de los gerentes y jefes, a quienes se les debe ayudar a mejorar su estilo de comunicación hacia y con sus colaboradores, sin ofensas, motivándolos, llamando la atención cuando hay errores, pero de una forma que les ayude a mejorar y no solo cuestionándolos. Esto es clave para que haya identificación con la empresa y sea un lugar agradable donde trabajar, puesto que si perdemos la motivación del personal podríamos perder a los mejores colaboradores y por ende afectar los resultados de la misma 
• La capacitación: esta debe verse como una inversión y no un gasto. Tampoco debe verse como un premio, porque lo que se quiere es entrenar y sacar lo mejor de los colaboradores y no solo darles capacitación porque es parte de los llamados ‘beneficios laborales’. Si queremos que el equipo sea más eficiente, debemos identificar las oportunidades de mejora y darles las herramientas que le falten para aportar aún más a la organización y este aporte adicional se traducirá en resultados tangibles que significarán mayores beneficios para la empresa. No esperemos que los miembros del equipo lo sepan todo o pensar que si no lo saben todo no son capaces, puesto que cada persona tiene una serie de cualidades y estas cualidades principales son por las que les hemos contratado, es por eso que debemos darles aquello que les falte para ser aún mejores, sin temor de que en el futuro se vayan a otro lugar con lo aprendido, porque nunca debemos de perder las perspectiva que todos estamos de paso y si se van a otro lugar porque se les dio una oportunidad que no pudimos darle en la empresa, debemos alegrarnos por ellos y agradecer por el aporte que dieron a la organización mientras estuvieron con nosotros. 
• El ambiente de trabajo:  es muy importante asegurar un ambiente de trabajo agradable, que no necesariamente significa el más bonito o más grande, pero si que sea cálido y que favorezca el trabajo en equipo. Lejos están los tiempos donde cada uno tenia un oficina propia y cerrada, donde el trabajo era impersonal y solo se media por la eficiencia. Las empresas que triunfan son aquellas en las que los colaboradores interactúan y comparten ideas y estas ideas pueden significar atender problemas de una manera que posiblemente solos no hayamos sido capaces de ver la solución, o tal vez, generar ideas que signifiquen nuevas iniciativas comerciales que traigan beneficios a la organización. El lugar de trabajo es donde el equipo pasará gran parte de su día, por lo que no debe ser un lugar con un ambiente estresante y sin algunas comodidades que vayan más allá de lo que la normativa laboral para puestos de trabajo determine, debe ser capaz de brindarle a los colaboradores un espacio donde no sea desagradable ir a laborar y esa comodidad mejorará tanto el clima laboral, como el rendimiento del equipo entero. Esto aplica tanto para una fábrica o una oficina, donde espacios para los colaboradores son importantes y necesarios por lo anteriormente descrito.
• El clima laboral: este tiene relación directa con la cultura de la organización. No solo tiene que ver con el ambiente de trabajo, tiene que ver con como tratan los jefes a su personal o como se tratan entre ellos. Si el clima es de violencia, con discusiones contantes y faltas de respeto, esta se volverá la cultura de la empresa, es por eso que debemos fermentar tanto el trabajo en equipo, como el respeto mutuo y la buena comunicación entre los colaboradores, tanto de manera vertical, como horizontal. Una buena cultura genera lealtad y compromiso, atrae nuevos talentos y favorece el trabajo en equipo. Ahora bien, la cultura no es solo eso, es como la empresa dirige al personal, como se comunica, como se recluta, como se promueve, como se generan espacios de dialogo, etc. El desarrollo de la cultura es parte de la labor de la alta gerencia y no solo se establece porque se dice que así es, o porque se envíen panfletos indicando cual es la cultura de la organización, esta es viva y un trabajo constante el que sea efectivamente implementada, donde se debe formar un equipo multidisciplinario que la promueva internamente.
• La retroalimentación: es importante que se establezca un procedimiento formal de feedback al equipo, el cual debe ser a todo nivel y de manera regular. Debe capacitarse al personal para dar y recibir la retroalimentación de manera sincera y debe documentarse para que no hayan malos entendidos posteriores, firmando ambas partes, tanto el que dio el feedback como el que lo recibe. Este documento formal debe contener los logros, las oportunidades de mejora, la necesidades de capacitación, las expectativas y el plan de desarrollo de cada colaborador. No tiene que ser secreto y al contrario, debe darse una copia al colaborador para que conozca sus oportunidades de mejora y por supuesto, debe ir al legajo del personal como algo formalmente establecido. En la siguiente retroalimentación debe tomarse ese documento como base y evaluar como se ha ido mejorando o cuales de los compromisos se han cumplido y cuales no, de esta manera se fórmenla la transparencia y después no hay lugar a quejas porque no se les dio una oportunidad o se le tuvo que desvincular por una serie de errores repetitivos de los cuales ya se había advertido con anticipación. 
• El coaching y el mentoring: los responsables de un equipo debemos ser a veces maestros y a veces guías de nuestros colaboradores, donde les ayudemos a mejorar no solo en lo académico, con capacitación, también en ayudarlos a mejorar su interacción hacia los demás, la forma que desarrollan sus actividades o fortalecer aquellas cualidades personales que les harán destacar del resto. Por un lado, el coaching ayuda a ese fin, dándoles a los colaboradores la oportunidad de darse cuenta ellos mismos de sus oportunidades de mejora, guiándolos en ese proceso, para luego trabajar en esos aspectos que les permitirán ser mejores en lo que hacen. Por otro lado, el mentoring va a acompañar a aquellos que destacan por sobre otros a ser desarrollar aquellas habilidades que requerirán en su próximo estadio o posición laboral, preparándolos para el futuro de manera desinteresada y abierta, enseñándoles desde la experiencia que pudiéramos tener. 
• La supervisión y control: una adecuada supervisión y el control de las actividades es clave para cumplir con los objetivos de la empresa, sin embargo, este debe darse en la justa medida, sin respirarle en la nuca a los colaboradores y dándoles el espacio suficiente para que desarrollen sin un exceso de presión  sus actividades, pero sin estar tan lejos que no identifiquemos los problemas a tiempo. La experiencia es la que brinda esa justa medida, pero una vez que se alcanza ese balance puede llegar a ser una poderosa herramienta de motivación donde el que el equipo se siente confortable en el desarrollo de sus actividades.
• El plan de carrera y de sucesión: este debe ser desarrollado de manera conjunta a distintos niveles jerárquicos y debe hacerse más pronto que tarde y ser revisado periódicamente, pues es la base tanto de los planes de capacitación, de la retroalimentación formal y del potencial coaching y mentoring. Este debe identificar los talentos en la organización con el fin de desarrollarlos, preparándolos para la futura posición. Pero que pasa cuando no identificamos potenciales en el equipo para crecer en la organización? En este caso significa que el proceso de contratación ha fallado porque hemos contratado personas con capacidades limitadas que no podrán desarrollarse en la empresa y si bien tal vez esos colaboradores sean eficientes en sus funciones, puede llegar a ser un problema para la empresa el no tener reemplazos para las posiciones claves y tener que recurrir a una búsqueda externa, lo que puede causar incluso frustración dentro del equipo. Aquí nuevamente es clave la retroalimentación para tener claridad de las expectativas de los colaboradores y si la empresa ve una oportunidad para ellos.
• Los procedimientos y procesos: si los procesos son tediosos y burocráticos, los colaboradores no querrán seguirlos, por lo que es buena práctica que cuando se elaboren se les haga participes de manera de escuchar opiniones y se sientan identificados con los mismos, Cuando esto se ejecuta bien son los mismos colaboradores que defienden y promueven que se sigan adecuadamente los procedimientos. Asimismo, una vez establecidos, se deben comunicar a toda la organización de manera adecuada puesto que muchas veces, cuando se le quiere llamar al atención a un colaborador por incumplir un procedimiento alegan desconocimiento, lo cual generalmente resulta cierto dado que se falló en la comunicación interna.
• El cumplimiento normativo: las empresas deben cumplir las normas laborales y no solo porque serán sujetas de potenciales multas o cierres, deben hacerlo porque los colaboradores merecen que se cumplan, que se cuide su integridad, que les pague a tiempo, que se proteja sus derechos. Esto también tiene una importancia enorme con la reputación de la empresa e incluso las auditorias para buscar financiamientos para las empresas incluyen un capítulo de cumplimiento de normas laborales por este hecho. Es recomendable que las empresas realicen auditorias internas de cumplimiento normativa para identificar las brechas y preparen un plan de trabajo para reducirlas o eliminarlas de preferencia.
• El proceso de desvinculación: este es un tema difícil, ya que desvincular a una persona nunca es algo fácil de hacer, trayendo consigo una importante carga emocional, donde las reacciones pueden ser muy variadas y donde el responsable de la empresa que tiene que comunicar la desvinculación debe ser capaz de comunicar de manera adecuada el porque de la salida y evitar los potenciales conflictos de la mejor forma posible. El gerente debe asegurarse de tomar las decisiones en el momento oportuno y cumplir con todas las obligaciones laborales que correspondan y aquí el proceso de retroalimentación es clave, porque, a menos que sea una falta muy grave o algo necesario por la coyuntura de la empresa, no se puede ni debe sacar a alguien de la organización si no se han hecho llamados previos a mejorar y estos han sido documentados adecuadamente, ya que caso contrario podria traerles problemas legales a la empresa.

“Contratar gente es un arte, no una ciencia, y los currículums no pueden decirle si alguien encajará en la cultura de una empresa" … Howard Schulz.

El nuevo gerente

En una ocasión se tuvo que contratar a un joven gerente en la empresa, este tenia buenos pergaminos con experiencia en empresas internacionales y de un carácter agradable. Asimismo, había pasado todas las evaluaciones que se le hicieron, incluyendo la psicológica y en todas había salido positivamente. El problema inició tiempo después, donde primero se recibió el comentario de un colaborador de que consideraba que todo lo hacia mal y le estaba causando estrés. Al poco tiempo se acercó a mi oficina y me comentó que quería cambiar muchas cosas, le pedi que lo hiciera de manera gradual porque la empresa tenia una forma de hacer las cosas que al directorio le gustaba y los cambios debían aprobarse desde allá. Cuando propuso sus cambios, sin haberlo consultado antes con la gerencia general, la mayoría fueron rechazados y esto le generó una gran frustración, la cual trasladó a su equipo, llegando incluso a generar que algunos pidieran no seguir trabajando con esta persona. Se le puso en un programa de coaching para que se adecue mejor a la forma de trabajo de la empresa, pero el mismo fracasó porque estaba convencido de que le problema era la empresa y no su persona, incluso dejo de hablar con sus colaboradores y solo se comunicabas con ellos por correo electrónico, lo que generaba un mayor alejamiento con ellos. Tiempo después su frustración se hizo más evidente porque se le notaba estresado y hablaba públicamente mal de la empresa, lo que finalmente terminó en su desvinculación. 

Otro caso fue el de un gerente mayor, que también venia de una cultura diferente a la de la empresa, donde venia de tener un equipo muy grande que le ayudaba a realizar sus tareas y si bien se le explicó al momento de su incorporación de que trabajaría con un equipo pequeño, lo cual aceptó, en la práctica no fur capaz de adaptarse y continuamente llamaba la atención a su equipo porque no atendían a sus pedidos como el lo quería, lo que hizo que nadie quisiera trabajar con esta persona. Como era muy capaz en sus funciones, lo que hicimos fue un trabajo de darle mucha retroalimentación muy franca y abierta, indicándole que debia mejorar su relación con los demás y acompañarlo para que mejorara la relación con reuniones con el equipo concentrándonos en los problemas que se venia generando y su causa. Luego de un tiempo las cosas cambiaron, si bien la relación con su equipo no llegaba a ser perfecta, el se fue dando cuenta eventualmente de que debía cambiar la forma de relacionarse con ellos y el equipo se sintió respaldado por la empresa por lo que terminó adaptándose al estilo de trabajo del nuevo gerente, buscando evitar los conflictos.

Lo anterior refleja la importancia de que la persona que se contrate sea capaz de adecuarse a la cultura de una organización y que es responsabilidad de la organización tomarse el tiempo que sea necesario para ayudare en este proceso. La dificultad de armar un equipo eficiente y efectivo parte de entender que todos somos diferentes, en nuestra forma de pensar y de actuar, por lo que a partir de este entendimiento sabremos que no será un trabajo fácil el lograr alcanzar la meta de formar un verdadero equipo, que funcione dentro de una cultura sana, que fomente la colaboración, el bienestar y el desarrollo de sus miembros.

Hay muchos otras historias que podría contar, sobre procesos de despido mal llevados que terminaron resolviéndose judicialmente, colaboradores pidiendo capacitación en temas muy ajenos al rubro del negocio y ofendiéndose si no se les daba lo que pedían, reclamos por ascensos que se creía merecían, auditorias laborales que identificaron brechas importantes en los procesos internos, conflictos entre supervisores y colaboradores por su forma de gestión, procesos de Coaching fallidos, clima laboral nocivo para la organización a tal grado que se tuvo que empezar nuevamente, etc. 

Los temas laborales son tan relevantes para la organización y tan delicados de atender que no permiten un descuido o dejadez en su implementación, seguimiento y control. No basta solo con tratar bien al personal, debemos estar pendientes y trabajar continuamente en identificar las brechas o potenciales problemas al respecto, implementando medidas y procesos claros y de conocimiento de todos, que aseguren el bienestar de los empleados y la continuidad de la organización a largo plazo, sin depender de personas en especifico, porque cuando uno se vaya, los que queden tendrán claro lo que deben hacer, porque se les preparó para eso, y de esta manera la cultura prevalecerá.

“Los recursos humanos no es algo que hacemos.  Es lo que dirige nuestro negocio" … Steve Wynn.