30. Los mecanismos de control y su sano limite

“Un gerente no es un gerente exitoso hasta que no tiene éxito en gestionar gestores de forma exitosa” … Ram Mohan.

Algunas veces se piensa, cuando se ve a un gerente, que esta es una persona que trabaja menos que otros, que tiene una oficina, usa traje o tiene un mejor auto, que es consecuencia del puesto, pero no de su esfuerzo, porque otros son los que están en las canteras trabajando para que el se gane los créditos por su esfuerzo. No quiero decir que todos piensen asi, pero lo he escuchado tantas veces que pareciera que demasiadas personas tienen esa perspectiva.

El dirigir una empresa o un equipo de trabajo es una tarea de tiempo completo, no se limita a ocho horas diarias, de lunes a viernes, ya que implica un nivel de compromiso y responsabilidad  bastante altos. Esos dos factores son fundamentales y merecen una explicación: ‘el compromiso’, es aquello que hace que se involucre en cada aspecto del negocio a su cargo, asi como con su equipo, controlando cada aspecto para lograr el resultado esperado, lo que implica mucho trabajo de planificación, seguimiento, conocimiento de las actividades y de cada aspecto del negocio, cercanía con el equipo, desarrollo del mismo, establecimiento de parámetros para un trabajo más eficiente y efectivo, entre otros; ‘la responsabilidad’, va más allá, pues es el asumir la responsabilidad del éxito o fracaso de su gestión, el asumir la responsabilidad por las decisiones que toma (y debe tomarlas todos los días), el asumir el control de las situaciones y manejarlas de la mejor manera posible, el asumir incluso la responsabilidad legal, si corresponde, por lo que la empresa pudiera haber hecho o dejado de hacer. Por supuesto que pueden haber casos en que los gerentes no asuman plenamente el compromiso que les corresponde, por falta de experiencia o dejadez, pero lo que no podrá evitar es la responsabilidad inherente a su posición.

Entonces debemos controlar todo de manera muy cercana y no dejar margen de acción al personal sobre las decisiones que toman? La respuesta es si y no. Si, en que debemos procurar el conocer todo lo que pasa dentro del área bajo nuestra responsabilidad, porque es impensable que pasen cosas de las que no nos enteremos o alguien más, fuera de nuestro equipo, nos lo cuente. Y no, porque lo que debemos es dejar actuar al equipo, pero por supuesto dentro de ciertos parámetros que debemos establecer con antelación y dárselos a conocer e incluso monitorear, más evitando intervenir a menos que lo consideremos necesario. Pero cuando es necesario intervenir? Cuando identificamos que hay desviaciones de los parámetros que hemos establecido y en ese momento lo que debemos hacer es preguntar el porqué y tratar de entender lo sucedido, buscando que el equipo entienda el porqué esa desviación no es aceptable y solo en el caso que la situación se repita o persista es cuando debemos intervenir de manera contundente al respecto.

“Si quieres trabajar con personas, entonces debes saber cómo administrar, lo cual significa organizarlos y guiarlos” … Sunday Adelaja.

Es importante entonces establecer mecanismos de control, que nos permitan que las cientos de actividades que pudieran ser parte del día a día del negocio no se nos escapen de las manos, pero partiendo de dos principios: 

1. El día no tiene suficientes horas para estar encima de todo.

2. No se puede controlar todo, asi que hay que confiar en el equipo.

Efectivamente, si se ponen las reglas claras, sobre que se debe reportar, como y cuando se debe hacerlo, que se puede y que no se puede hacer en la empresa, cuales son los limites de autoridad, cuales son las políticas y los procedimientos a seguirse, lo que sigue es ver que lo anterior se cumpla y monitorear la calidad del trabajo del equipo, convirtiéndose en un/una ‘servidor/a’ para ellos, donde se les brinde el soporte y las herramientas que necesiten para hacer bien su trabajo, participando con ideas y haciendo ajustes cuando corresponda, por ejemplo, en su interacción con otras áreas o consiguiendo el financiamiento para algún nuevo proyecto, entre otros.

Por otro lado, el nivel de confianza en el equipo, será la consecuencia del nivel de confianza que el equipo se haya ganado, en función de como han entendido y aplicado las reglas que se han establecido para el desarrollo de sus funciones. Si el equipo sabe moverse dentro de esos parámetros es altamente probable que incluso se terminen relajando algunos de ellos, para darle mayor margen de acción, justamente por la confianza ganada, lo que no implica dejar de controlar.  Es por ello que es tan importante en una organización el desarrollar a los miembros del equipo en la toma de decisiones estratégicas, en sus propias capacidades de seguimiento y control e identificando los futuros lideres que serán quienes asumirán en el futuro la dirección de las distintas áreas de la empresa, sin embargo, este acompañamiento con coaching, mentoring y capacitaciones, asi como un acompañamiento muy cercano (lo que podría sonar antagónico, porque estamos diciendo que hay que darles espacio), porque van a necesitar todo nuestro soporte para desarrollar sus capacidades de liderazgo y de toma de decisiones, por lo que la participación en lluvias de ideas y en el desarrollo de ciertos proyectos claves serán importantes para este desarrollo.

Ahora bien, pero que pasa cuando el equipo falla recurrentemente en cumplir con los protocolos y reglas establecidas? aquí es donde nuestro trabajo se volverá más intenso, con una presencia muy cercana en sus actividades, con poco margen de maniobra y mucha retroalimentación. Aquí es donde se tiene que sentir la presencia del responsable del equipo, lo que no implica estar sobre sus hombros permanentemente, sino, el acompañarlos y enseñarles, revisando sus actividades no con el afán de criticar o corregir, sino mostrar como hacerlo de la manera que la empresa lo considera correcto e ir incluso más allá, pues se les debe llevar a entender el porqué la empresa quiere que las cosas se hagan de tal o cual forma. Lo anterior no implica no escucharlos, al contrario es el principio de todos, el preguntar qué pasa y porqué pasa, buscando entender el origen de las decisiones tomadas nos puede llevar a identificar o una falla en el proceso establecido, o un desentendimiento de la realidad de la situación o, en el peor escenario, un irrespeto absoluto ante las normas establecidas ya sea por un interés personal y ajeno al de la empresa o por un simple acto de rebeldía que pudiera ser consecuencia de una falta de identificación con la cultura de la empresa. Sea cual sea el motivo que lleve al equipo a incumplir los mecanismos de control establecidos, es importante tomar las medidas que sean necesarias para que esta situación no siga ocurriendo, por el bienestar del equipo, por la propia seguridad laboral del responsable del mismo y de sus integrantes, asi como por asegurar el bienestar de la empresa a largo plazo.

“La gestión eficaz siempre significa hacer la pregunta correcta” … Robert Heller.

El empleado descontrolado

En una ocasión me tocó llegar a dirigir una empresa donde teníamos a un gerente de operaciones que había asumido un nivel de autoridad bastante alto, dado que la empresa había estado algún tiempo sin gerente general y el anterior no conocía mucho el negocio, por lo que le había delegado el control casi absoluto de la empresa.

En mis primero días, además de tomar contacto con la mayoría de miembros del equipo que consideraba claves, lo primero que hice fue querer conocer la situación financiera de la empresa, donde al entrar a detalle descubrimos una serie de gastos que habían sido efectuados sin ningún tipo de control, por ejemplo, identificamos que se habían dado muchos gastos de alimentación para el personal, pero al consultar a algunos de ellos ninguno había comido por cuenta de la empresa en meses, debido a esto pedí la copia de las facturas que respaldaban el gasto y se encontró que todos habían sido almuerzo del gerente de operaciones en un restaurante cercano, donde almorzaba todos los días por cuenta de la empresa; luego de esto consulté al directorio, quienes me informaron que no habían autorizado ese gasto más allá de los que correspondieran como atención a los clientes. Esto entre otras cosas que identifiqué que hacia y deshacía en la empresa a su antojo.  

Las situaciones presentadas me llevaron a despedirlo, para asumir directamente el control de las operaciones, con el soporte de un equipo de supervisores, hasta que encontrara un nuevo gerente de operaciones, lo que nos tomó un par de meses, tiempo en el cual con el equipo comenzamos a establecer las reglas que regirían a la empresa de ahora en adelante e incluso con un plan de seis meses donde mi presencia seria permanente para ir alejándome de la operación de manera gradual durante los siguientes seis. 

Una vez llegado el nuevo gerente de operaciones formamos un comité entre jefes y gerentes para tomar las decisiones de manera conjunta cuando correspondiera y quienes serian los encargados de comunicar los nuevos parámetros y forma de trabajo con la organización. Si bien en los años subsiguientes hubieron algunos cambios en el equipo, las reglas ya estaban establecidas por lo que el trabajo continuó luego que tomé la decisión de asumir nuevos retos.

“La administración no es más que motivar a otras personas” … Lee Iacocca.

Justamente ese es el motivo por el que se deben establecer mecanismos de control que vayan más allá de una persona que esté encima del hombro de los demás, estos mecanismos deben ser establecidos para que puedan ser continuados por quienes nos sucedan y que sean parte de la propia identidad de la empresa, donde podamos conocer todo lo qué pasa y/o nos lo informen, acompañándolos activamente en su gestión, como un ente de soporte permanente, no solo porque decimos que así tiene que hacerse, sino, porque es la forma en que se hacen las cosas en la organización. Lo que debemos buscar es que el equipo lo haga por convicción por lo que debemos motivarlos para ello y si logramos esa motivación es porque el equipo nos ha identificado como sus lideres.

Asimismo, el desarrollar al equipo es clave, si no logramos confiar en ellos ya sea porque no lo han merecido o porque no tenemos la capacidad de confiar, estamos frente ante un problema que o nos debe llevar a cambiar nosotros o al equipo, pero mantener esa situación es sintoma de una organización con problemas potenciales para enfrentar el largo plazo, pues a medida que la misma crezca se llegará a un punto donde ya no se pueda controlar todo y es donde empezará el descontrol.

"Algo de lo que puedes estar seguro acerca de tu plan de marketing, de tus productos o, incluso de tu propia vida, es que las cosas no saldrán como las habías planeado” … Seth Godin.