37. La gestion remota del equipo bajo el trabajo hibrido

“Todo lo que se hace se puede medir, sólo si se mide se puede controlar, sólo si se controla se puede dirigir y sólo si se dirige se  puede mejorar” …  Dr. Pedro Mendoza.

La pandemia nos forzó a desarrollar nuevas cualidades de forma acelerada, no solo para autogestionar nuestro trabajo, sino también, la gestión del equipo de trabajo y la coordinación efectiva para atender tema que antes de coordinaban frente a frente.

Esta situación nos llevó al estrés con largas jornadas laborales, con poco o nulo control sobre nuestros tiempos, ya sea porque nos agendaban reuniones de trabajo, una tras otra, o por la cantidad de llamadas recibidas o porque se tenía que responder una cantidad importante de correos electrónicos, sin contar los temas que cada uno debía resolver como parte de sus obligaciones laborales, pero que ahora tenían que hacerse de manera remota, con procesos no claros, ni bien definidos, ya que nadie esperaba enfrentarse a esta situación de manera tan imprevista. Lamentablemente muchos no soportaron esta experiencia y no lograron adaptarse a este nuevo esquema de trabajo, por lo que su rendimiento bajó o terminaron siendo víctimas del estrés, por lo que terminaron perdiendo su empleo por este hecho.

“El hombre se descubre cuando se mide contra un obstáculo” … Antoine de Saint Exupery.

Ahora bien, el retorno a los puestos de trabajo ha sido gradual, primero empezando por los que realizaban actividades de producción, que necesariamente han tenido que permanecer activos gran parte del tiempo, sin que las oficinas retornen aún, pero con protocolos de distanciamiento que hacían que se tuviera menos gente desarrollando las mismas funciones, por otro lado, estaban los que trabajan en oficinas, donde el retorno ha sido gradual y las empresas identificaron que podrían trabajar bajo un esquema hibrido, con asistencia a las oficinas algunos días y otros en trabajo desde casa. Asimismo, se redujo significativamente la cantidad de viajes para supervisar las operaciones remotas, lo que significa para las empresas un ahorro importante, así como en la reducción de espacios de oficinas. Esto le significa nuevos retos para los líderes de las empresas, donde se tiene que supervisar al personal de manera remota de forma permanente y si bien habrá  días donde se reunirán presencialmente, esto no será todos los días como se hacía en el pasado.

En este escenario, los líderes deberán desarrollar nuevas formas de coordinar con el equipo, una forma distinta a la etapa de enclaustramiento de la peor época de la pandemia, donde no se le puede exigir al personal estar conectado todo el tiempo, para evitar volver a los cuadros de estrés anteriores, por lo que se debe hacer de manera muy eficiente, fomentando en el equipo la autogestión y la adecuada planificación de sus actividades. Pero como debemos hacer esto? Empezando como uno mismo, luego estableciendo adecuados procedimientos y formas de control, así como, brindando al personal las herramientas que requieran para que su trabajo sea eficiente y efectivo. 

En primer lugar, la autogestión del líder es fundamental, porque si el lider falla todo el equipo falla, es por eso que se requiere ser muy ordenado y metódico, mucho más que antes, donde uno debe ser capaz de llevar un control de todos los temas pendientes y manejar una agenda donde establezca reuniones programadas con el equipo, para revisar los avances de las tareas asignadas. Como parte de ello debe establecer plazos estrictos, pero amplios, dándole espacio al equipo para que tenga el tiempo suficiente para culminar las actividades. Finalmente, debe ser muy riguroso con sus propias actividades y plazos, buscando no dejar sin atender ningún requerimiento de su equipo, ya sea para discutir algo o para atender alguna solicitud. Las reuniones presenciales serán muy importantes para solucionar muchos temas, ya que en en unas horas se pueden solucionar muchos más asuntos que de manera remota, pero si no es posible, el adecuado seguimiento será crucial.

En segundo lugar los procesos y procedimientos, así como el control. Estos son importantes porque si antes no se tenían escritos y todos sabían lo que tenían que hacer, ahora sin ellos es más fácil que las malas coordinaciones ocurran. No puedes culpar a alguien por no seguir un proceso si este no ha sido claramente establecido y el mismo está ajustado a la realidad, es decir, si el proceso no es tal como se hacen o deben hacer las cosas es fácil llevar a error y malos entendidos. Asimismo, con procesos claros se pueden establecer mecanismos de control, como auditorias de cumplimiento y establecimiento de kpí’s que permitan identificar desviaciones o ineficiencias en los mismos. El control hoy en día es mas necesario, pero no un control absorbente e inquisitivo, sino más bien un control que promueva identificar falencias a tiempo para que junto con el equipo se puedan encontrar oportunidades de mejora. Si caemos en ser cuestionadores e inquisidores perderemos la confianza del equipo y evitarán todo contacto con nosotros, lo que hará que tengamos menos información y control sobre lo que sucede; si esto era relevante cuando nos veíamos todos los días, es ahora mucho más relevante con el trabajo remoto.

En tercer lugar, la autogestión del equipo y las herramientas que precisarán. Esto es el objetivo de los dos puntos anteriores, donde no se puede dar por sentado que todos sepan que hacer o que tengas las habilidades para ello. Aquí sera clave tanto el acompañamiento para darles la mano cuando lo necesiten, dándoles los recursos que requieran, cuando lo requieran, así como, con mentoring y coaching para ayudarles a desarrollar sus habilidades de control y seguimiento. También es el momento donde debemos fomentar en el equipo que iniciativas, tanto para mejorar los procesos, como con innovación, implementando herramientas para facilitar el trabajo en equipo, la coordinación y el seguimiento. Lo interesante de esta nueva etapa en las empresas es que han abierto la oportunidad de mostrar habilidades de nuestro equipo que no habíamos identificado en el pasado, lo que ha hecho que surjan nuevos líderes que moldearán el futuro de la organización.

En último lugar, pero no menos importante, es el desarrollo de una cultura organizacional de manera remota, algo may difícil de lograr, con el ingreso de nuevos integrantes al equipo o mantener la identificación del equipo actual con una poca o nula presencia con sus compañeros o sus líderes, es por eso que no se puede dejar de lado el reunirse periódicamente en el centro de trabajo, además de realizar actividades ocasionales donde el equipo comparta y se fortalezca la identificación con la empresa y el trabajo en equipo. De la interacción humana nacen las relaciones y estas se fortalecen compartiendo tanto las alegrias como los problemas, que son parte del día a día de una empresa.

"Quien sobrevive no es el más fuerte ni el más inteligente, sino el que se adapta mejor al cambio" … Charles Darwin.

El cambio 

Cuando se inició la pandemia del 2020 nadie en la empresa sabia que pasaría y creo en el mundo todo. Teníamos obras en proceso, un equipo con el que no teníamos idea que hacer a continuación y pocas ideas de como gestionar con las autoridades los trámites que teníamos que hacer, así como las coordinaciones con los clientes. Apenas conocíamos las herramientas de videoconferencia y el teléfono o el correo electrónico era la única forma de comunicación. Lo anterior sumado al miedo a la enfermedad y a perder el trabajo generaba un estrés en el equipo muy alto que teníamos que llegaba a todos los niveles de la organización. Sin embargo, todos aprendimos a sobreponernos rápidamente y aprendimos a usar la tecnología y a establecer nuevos procesos para llevar a cabo nuestras tareas, pero las largas jornadas de reuniones eran el común denominador, terminando más agotados que antes luego de muchas reuniones y coordinaciones. Tuvimos que aprender a dominar ese estrés y administrar el tiempo del equipo, lo que tomó un tiempo bastante largo,

Una consecuencia de lo anterior fue que algunos del equipo tuvieron que ser cambiados, incluso algún gerente, porque no pudieron aprender a autogestionarse, en cambio muchos si lograron adaptarse y si bien se esforzaban el doble, su rendimiento fue mejor al esperado, esto nos llevó a identificar reacomodar al equipo y donde identificábamos falencias en la gestión ayudarles con un mayor acompañamiento y seguimiento. En mi caso, tuve que aprender a confiar más en mi equipo gerencial y a estar más presente y disponible que antes, pero a su vez, como tenia tantas reuniones, tenia que agendar incluso las llamadas telefónicas o el tiempo que le dedicaba a cada tema, con reuniones que no duraran más de una hora y espacios de conversación solo para preguntar como les iba y si podía hacer algo por ellos. Después de un tiempo, al ver que cada uno hacia sus cosas solo estas reuniones y llamadas se fueron haciendo más espaciadas, lo que me daba tiempo para planear a futuro, algo que había dejado de lado por un buen tiempo. 

Lo anterior me hizo sentirme muy orgulloso de mi equipo, un equipo que me demostró su profesionalismo y su capacidad de adaptación más  allá de mis expectativas y me enseñó una importante lección: es en los momentos de necesidad donde las personas forjan su personalidad y desarrollan habilidades que no podrían desde su zona de confort y es el papel de quien dirige al equipo el ir dándoles el espacio que requieran para que esas cualidades florezcan, si bien acompañándolos en el proceso, una vez que se identifique que están preparados para ir asumiendo el control, salir de su camino para no convertirse en un lastre para su desarrollo profesional, aquí nuestro papel cambiará del de supervisor al de promotor (con ideas) y un servidor del equipo. Por supuesto esto no funciona para todos, pero para aquellos que lo requieran deberemos mantener esa supervisión y acompañamiento para sacar lo mejor de cada uno.

“Mi trabajo no es ser complaciente con las personas. Mi trabajo es empujar a estos grandes trabajadores que tenemos y hacerlos aún mejores” … Steve Jobs.